Négocier pour établir des relations contractuelles avec son entourage professionnel

Contractualiser les relations clients-fournisseurs en interne.

1/ Les « clients » de l'équipe

Une équipe n'a de sens que si elle sert à quelque chose.

Une équipe ne sert à quelque chose que si des personnes ou d'autres groupes en attendent quelque chose.

Ces personnes et ces autres groupes sont ses « clients ». Ils peuvent être

INTERNES à l'entreprise ou EXTERNES.

Ils attendent des prestations, des services rendus (informations, produits ou

services).

2/ Les « fournisseurs » de l'équipe

De la même manière, pour bien servir ses « clients », l'équipe a besoin de services,

de produits, d'informations provenant de personnes ou d'autres groupes.

Ces personnes ou ces autres groupes sont ses « fournisseurs ».

Ils peuvent être INTERNES ou EXTERNES à l'entreprise.

Ils fournissent des produits et services dont l'équipe a besoin pour servir ses

propres clients.

3/ L'entreprise comme système de relations clients-fournisseurs

A partir des clients externes, qu'il s'agit de satisfaire, l'entreprise peut se concevoir

comme un système de relations clients-fournisseurs :

La relation client-fournisseur interne est le pivot central d'une organisation par processus.

Un processus peut se résumer à une chaîne de relations clients-fournisseurs.

De cette idée principale découle plusieurs principes pour l'action :

Dans toute chaîne client-fournisseur, le client est le suivant, c'est-à-dire celui à qui

j'offre une prestation ou une production incomplète qui va faire l'objet de nouvelles transformations.

« Mon client est une personne qui reçoit ma prestation et l'utilise ».

è S'il appartient au client de préciser au mieux ses besoins, il appartient au

fournisseur de l'aider dans cette voie. La relation trouve alors son aboutissement

dans un cahier des charges ou dans un ensemble de spécifications à respecter.

L'accord se matérialise par un contrat plus ou moins formel qui vise à garantir la

mesure de conformité. Le développement de telles pratiques ne va pas de soi et

implique beaucoup d'écoute, de confiance et de concertation.

è Une relation client-fournisseur appartient à une chaîne dont elle est le maillon.

L'efficacité d'un seul de ces maillons ne produit pas pour autant l'efficacité de

l'ensemble. Par contre, la qualité des contrats intermédiaires passés aux

différents stades du processus garantit dans une large part la qualité de la

production (ou prestation) finale.

è Chaque maillon ne réalise qu'une partie de la prestation totale en y apportant une

valeur ajoutée, condition indispensable mais non suffisante.

Les obstacles dans l'analyse des relations clients-fournisseurs internes

Quelquefois les clients sont « masqués » soit à cause de la force des habitudes

hiérarchiques ou soit parce que le client final cache des clients intermédiaires. Aussi,

est-il important de raisonner par rapport aux produits ou prestation offerte.

A qui dois-je fournir ce rapport ?

Qui va utiliser cette pièce de fonderie et pour en faire quoi ?

Qui a besoin de mon rapport d'audit ?

Un second obstacle réside dans l'amalgame fait entre relations hiérarchiques et relations

clients-fournisseurs. L'assistante d'un Directeur de fabrication a besoin de consignes

claires pour pouvoir fournir un rapport de qualité. C'est donc bien elle la cliente dans

cette situation précise et non l'inverse.

Un troisième obstacle tient au caractère changeant des relations. Une relation clientfournisseur

ne peut donc s'apprécier qu'à un instant T sous peine d'analyser la relation de

façon générique (en général, c'est moi qui suis client dans notre relation).

Négocier « gagnant-gagnant »

Les caractéristiques d'une situation de négociation

1. Au moins deux parties

Il s'agit d'une condition triviale de la négociation… et pourtant en tant que

manager, vous êtes à certains moments amené à négocier avec vous-même, ou

plus exactement entre deux parties de vous-même : une partie de vous-même

souhaite conserver ce collaborateur incompétent mais qui a une famille, des

enfants, et une partie de vous-même souhaite s'en séparer pour des raisons

d'efficacité du service.

2. Des intérêts en partie divergents

Dans le cadre de négociations internes, il s'agira de désaccords portant sur les

faits, l'interprétation des faits, les objectifs ou les méthodes ou encore les valeurs

avec vos collaborateurs, votre hiérarchique ou un collègue.

Dans le cadre de négociations externes, il s'agira de négocier un prix, un délai, une

spécification d'une prestation.

3. Des intérêts convergents

Si les intérêts sont uniquement divergents, on parlera, en fonction de la situation,

de concurrence, de conflit.

Pour qu'il y ait négociation, cela suppose qu'en même temps que vous avez des

intérêts divergents avec votre partenaire, vous ayez également des intérêts convergents.

En fonction du type de négociation, on parlera d'intérêts communs (intérêts du

service, de l'entreprise) ou de situation d'interdépendance : vous avez besoin de votre partenaire pour atteindre vos objectifs et votre partenaire a besoin de vous pour atteindre les siens.

4. Une marge de manœuvre

Pour qu'il y ait négociation, cela suppose que les deux partenaires puissent

négocier, c'est-à-dire qu'ils aient une marge de manœuvre, par exemple le pouvoir

de décision.

En d'autres termes, la négociation ne peut avoir lieu que si les partenaires sont

dans la capacité de faire des concessions.

5. Une volonté commune de négocier

La négociation est un acte volontaire. Si l'un des partenaires ne veut pas négocier

et que son partenaire n'arrive pas à le convaincre de négocier, la négociation n'aura

pas lieu.

Moi je voulais mais lui ne voulait pas.

6. Un équilibre relatif des pouvoirs

Si la relation est trop déséquilibrée en termes de pouvoirs, c'est-à-dire si l'un des

deux est en mesure d'imposer sans conséquences pour lui sa solution, on ne se

trouve pas dans une situation de négociation : on parlera de pseudo-négociation,

plus proche de l'autorité que de la négociation.

7. Une nécessité d'ajustement entre les partenaires

Si une solution apparaît, d'entrée, satisfaisante pour les deux parties et que la

situation présente les caractéristiques évoquées précédemment, on pourra dire que

l'on était potentiellement en situation d’accord.

En effet, pour qu'il y ait négociation, cela suppose que la solution satisfaisante

pour les deux parties n'apparaisse pas évidente d'entrée. Elle suppose discussion,

concessions et ajustement entre les parties en présence.

8. Des objectifs clarifiés

Il est impossible de négocier gagnant-gagnant sans connaître (même

imparfaitement) les objectifs de l’autre. Connaître ses positions n’est ni suffisant

ni satisfaisant.

La préparation de la négociation

1. Vérifier la compatibilité des objectifs

Vous vous trouvez en situation d'entente (accord avec votre interlocuteur), de

conflit (incompatibilité des objectifs) ou de négociation véritable (convergence et

divergence des intérêts) ?

Le choix du mode d'action approprié est soumis à cette réflexion préalable.

2. Formuler un objet de négociation commun aux deux partenaires

Il s'agit par exemple de définir l'ordre du jour d'une réunion et de s'assurer de

l'accord des participants sur cet ordre du jour,

ou encore de définir avec son hiérarchique le sujet traité lors de votre prochain

entretien.

3. Diagnostiquer objectivement le rapport de pouvoir

Qui est demandeur dans la relation ?

Qui est fournisseur dans la relation ?

(Précisons qu'en fonction de la situation vous êtes tour à tour client ou fournisseur

dans la relation.)

Quelles sont les zones d'incertitude contrôlées par votre interlocuteur ?

Quelles zones d'incertitude contrôlez-vous ?

4. Lister ses propres intérêts et les hiérarchiser par ordre décroissant

d'importance

Il s'agit ici de lister, pour vous, par ordre décroissant d'importance, les gains à

obtenir (ou les pertes à éviter).

5. Lister et hiérarchiser (hypothèses ou informations) les intérêts du

partenaire

De la même manière vous hiérarchisez les intérêts de votre interlocuteur en

fonction des informations dont vous disposez et des hypothèses que vous pouvez

formuler en fonction de son statut, de son rôle, de ses fonctions de ses enjeux.

6. Confronter les deux listes

7. Repérer les points non-négociables et les points de négociation durs

Les points non-négociables sont liés :

• soit au fait que vous n'avez pas ou que votre interlocuteur n'a pas la marge de

manoeuvre pour négocier ce point (capacité de négocier) ;

• soit à la volonté de ne pas faire de concessions sur un point (volonté de

négocier).

Les points de négociations durs sont des sujets qui sont importants pour vous,

importants pour votre partenaire et sur lesquels vous faîtes l'hypothèse que vous

aurez des difficultés à trouver un terrain d'accord.

8. Rechercher les zones d'accord possibles (les Z.A.P.)

Il s'agit, en particulier, d'identifier les points de désaccord importants pour vous

mais secondaires pour votre partenaire ou secondaires pour vous mais importants

pour votre interlocuteur.

9. Chercher les solutions possibles

Quelles sont les solutions qui permettent de tenir compte des intérêts majeurs des

deux parties ?

Il est important à cette étape de rechercher plusieurs solutions pour ne pas

s'enfermer dans un « tout ou rien ».

10. Prévoir et hiérarchiser les concessions possibles par les deux partenaires

Quelles concessions pouvez-vous faire ?

Dans quel ordre allez-vous les faire ?

Quelles contreparties attendez-vous de ces concessions ?

Quelles sont les concessions que votre interlocuteur est susceptible de faire ?

Savoir négocier avec son supérieur hiérarchique

Préparez votre négociation

• Utilisez les principes de négociation de coopération.

• Arrivez avec des faits précis, des données chiffrées, des résultats.

• Argumentez en fonction de vos intérêts, mais pensez aux siens.

• Jouez gagnant-gagnant.

• Proposez des solutions réalistes et applicables, proposez plusieurs solutions.

• Montrez les conséquences positives pour vous et pour lui.

• Préservez votre pouvoir, mais respectez le sien.

• Cherchez l'accord en rappelant l'intérêt commun qui vous lie, l'intérêt de l'entreprise,

l'intérêt du service.

Négociez

• Utilisez les bonnes portes d'entrée en fonction de son style de management.

• Annoncez clairement votre objectif, jouez cartes sur table.

• Soyez persuadé de la légitimité de votre position.

• Adoptez des attitudes positives d'autonomie.

• Rébellion et soumission sont inefficaces.

Reconnaissez les contraintes de votre supérieur hiérarchique et tenez- en compte.