Motivation

• Jusqu'à preuve du contraire, vos collaborateurs sont motivés, la difficulté consistant à ne pas les démotiver :

Nous avons tendance à considérer que les sources de nos motivations sont également

partagées par nos collaborateurs. Nous récusons donc les motivations trop différentes

de celles que nous valorisons.

• La motivation ne constitue pas un état mais un processus dynamique qu'il s'agit

de mettre en oeuvre :

Les personnes qui soutiennent que certains de leurs collaborateurs ne sont pas

motivés (ne sont pas dans un état de forte motivation) se dédouanent par là même de

toute initiative à leur égard.

• La motivation se concrétise au travers de passage à l'acte du collaborateur d'où le

terme d'engagement :

Le subordonné s'engage sur des objectifs précis, datés. Il prend des initiatives en vue

d'améliorer…

• Les formes d'engagement représentent une configuration particulière pour

chaque collaborateur (cf. autodiagnostic plus loin).

• La qualité d'écoute dans la relation hiérarchique / collaborateur permet de

susciter la coopération maximum de ses collaborateurs.

• L'initiative du processus motivationnel appartient au seul hiérarchique (en tout

cas l'origine).

• Dans bien des cas, motiver revient à trouver un compromis réaliste entre les

aspects qui présentent une valeur positive aux yeux du collaborateur et les contraintes

de l'entreprise.

• Ce qui me motive moi n’est pas ce qui motive l’autre. C’est quelque chose

d’individuel (pas collectif).

• De même qu’un professeur n’apprend jamais rien à un élève (il enseigne ; c’est

l’élève seul qui apprend) un manager ne motive pas un collaborateur. Il peut, par

contre, chercher ce qui motive cette personne et agir sur ces leviers.

Adopter des comportements efficaces pour ne pas démotiver

Certains comportements du manager contribuent à augmenter le pouvoir multiplicateur

de ses activités, d’autres au contraire diminuent fortement l’effet multiplicateur.

Identifier les comportements à coefficient négatif (démotivants)

Certains comportements nuisent à l’efficacité du manager et réduisent considérablement

son pouvoir multiplicateur. Voici les principaux :

L’interventionnisme ou le piège de l’expert

Le manager partant du principe qu’il a plus de connaissance et d’expériences que ses

collaborateurs intervient systématiquement au lieu de les laisser résoudre les problèmes

par eux-mêmes.

Il diminue aussi son pouvoir multiplicateur parce qu’il donne au collaborateur

l’habitude :

• de limiter sa responsabilité,

• de restreindre ses initiatives,

• de rechercher de plus en plus son assentiment.

Abdiquer ou laisser-faire

À l’inverse du comportement précédent, l’abdication et le laisser-faire ont tout autant

d’effets négatifs.

Par exemple, si une délégation ne comporte pas de suivi, elle n’est qu’une abdication.

Contrôler son déroulement et son exécution est la seule façon d’obtenir un résultat.

Hésiter, faire attendre une décision

Un manque de décision pour une équipe qui attend cette décision pour agir équivaut à

une décision négative : l’absence d’un feu vert joue le même rôle qu’un feu rouge.

L’équipe risque d’être immobilisée, sans compter l’inquiétude générée par ce genre de

tergiversation.

Déprime, tristesse, manque d’enthousiasme

Ce que nous faisons, nos actes, nos comportements sont beaucoup plus importants et ont

beaucoup plus d’effets que nos paroles. Le manager hésitant, déprimé, sans enthousiasme,

désengagé est doté d’un pouvoir multiplicateur négatif aux effets très contagieux et

insaisissables.