Les phases de développement de l’autonomie

Les niveaux d’autonomie se déterminent à partir de 3 critères :

1. ce que la personne sait faire : ses connaissances, ses compétences…

2. ce qu’elle peut faire : sa marge de manœuvre et les moyens à sa disposition…

3. ce qu’elle veut faire : son envie, sa motivation…

5 façons de développer l’autonomie

1. Peu d’autonomie

Le collaborateur a besoin de « savoir ». c’est peut-être un débutant ou un nouveau ne

connaissant pas des techniques ou les façons de faire.

Le collaborateur ne veut pas et ne sait pas.

Le manager s’engage ici directement.

Le mode de management est directif.

C’est le style T.

Par essence ce sera un style temporaire, précieux dans les situations d’urgence.

Danger : ne pas rabaisser ou humilier en sombrant dans l’autocratie.

2. Plus d’autonomie

Le collaborateur commence à « savoir » et à « vouloir ». Il développe sa compétence

et est motivé par son responsable. Le manager développe la coopération et peu

s’engager personnellement en échangeant et confrontant son savoir et ses idées, ses

valeurs et ses convictions.

Le mode de management est plus persuasif. C’est le style M.

C’est un style qui laisse une marge d’initiative ou collaborateur tout en restant ferme

sur les objectifs à atteindre. On partage, en échange, en discute, les décisions

majeures restant de la responsabilité du manager.

Danger : trop utiliser, c’est un style stressant.

On peut discuter sur le forme, il est utopique et illusoire de discuter sur le fond

(valeur, résultat = atteindre …).

3. Autonomie

Les collaborateurs sont en capacité d’innovation, car ils ont l’habitude de participer

aux décisions.

Le manager travaille sur l’axe de la coopération en se dégageant.

Le mode de management est participatif. C’est le style P.

C’est un style qui permet de participer aux décisions, d’apporter sa contribution.

Le manager accepte des décisions qu’il n’aurait pas lui-même pris, à condition que

les objectifs soient atteints.

Danger : il s’agit bien ici d’être membre décisionnel, pas de laisser faire ou de faire

prendre des décisions déjà prises ou sans intérêt.

4. Grande autonomie

Les collaborateurs sont déjà compétents et autonomes : ils ont les moyens de

prendre eux-mêmes des décisions et les prennent déjà.

Le manager pratique la délégation des responsabilités et des missions.

Il est discret et assure une mission de suivi et d’aide à la demande.

Le mode de management est délégatif

C’est le style G.

Des procédures de rencontres sont prévues si nécessaire. Le suivi est assuré par des

tableaux de bords.

Danger : pas question de se « retirer sous sa tente » ou de fuir ses responsabilités.

5. Autonomie acquise mais instable

Les collaborateurs ont acquis leur autonomie, mais face à l’instabilité d’un système

ne savent plus que faire.

Le changement révèle le besoin des compétences différentes et met à l’aise les

compétences existantes.

Le manger doit augmenter son degré d’engagement et sa force de participation.

Il élargit les options décisionnelles possibles en régulant. Il accompagne de façon

souple.

Le mode de management est adaptatif à la situation et à l’environnement. C’est le

style R.

Le manager peut fonctionner ici par négociation à l’accompagnement.

Danger : le changement mis en place, savoir revenir à l’accompagnement des

collaborateurs par le style G.

Quelques conseils

Le « bon style au bon moment » c’est d’abord et avant tout une connaissance :

· Des collaborateurs.

· Des situations existantes.

· De l’environnement.

Développer l’autonomie de l’équipe « tirer par le haut » : le manager doit adopter des

attitudes légèrement au-dessus des possibilités réelles de son collaborateur :

· L’encourager.

· Lui fixer des objectifs un peu au-dessus des possibilités à des objectifs ambitieux.

· Le laisser faire sa propre expérience en l’accompagnant si nécessaire.

Avoir un management évolutif.

Distinguer ce qui est négociable et non négociable et le faire savoir aux membres de

l’équipe :

· Non négociable : en général ce qui est du domaine des normes et des valeurs.

· Négociable : l’aménagement des objectifs ou des règles souples.

Avoir le « bon réflexe au bon moment » : malgré notre style dominant pratiquer un

management différencié en utilisant les autres styles efficaces.