Animez et dirigez votre équipe

PREMIER OBJECTIF

Clarifier ses rôles et ses responsabilités

1- Comprendre la complexité et intégrer le changement

2- A quoi sert l’encadrement de proximité ?

3- Quelles fonctions pour quelles contributions ?

DEUXIEME OBJECTIF

Augmenter son efficacité de responsable

1- Diagnostic de ses styles de management

2- Adapter son style au contexte et aux situations.

3- Développer l'autonomie de ses collaborateurs par la délégation apprenante.

TROISIEME OBJECTIF

Améliorer la performance de l’équipe

1- Evaluation et signes de reconnaissance.

2- Définition d’objectif, règles du jeu et mesure de la performance.

3- Sur quels leviers agir pour « motiver ».

QUATRIEME OBJECTIF

Diagnostiquer les situations managériales pour mieux décider

1- Identifier les pouvoirs et enjeux en présence.

2- Prévenir, gérer les conflits et traiter les erreurs.

3- Négocier pour établir des relations contractuelles avec son entourage professionnel.

Clarifier ses rôles et ses responsabilités

1-Comprendre la complexité et intégrer le Changement

Compliqué ou complexe ?

• Les situations sont multidimensionnelles

• Les problèmes n’ont jamais qu’une seule cause

• Les problèmes appellent plusieurs solutions

• L’entreprise est un système ouvert sur son environnement

• L’entreprise est une organisation humaine ayant une culture spécifique

• Rien n’est stable et tout s’accélère.

Les fonctions du manager, plutôt « leader »

Diriger :

Comment fixer les objectifs ? À qui déléguer et comment ? La prise d’initiative va

s’avérer vite nécessaire avec le développement de l’équipe. Diriger, c’est aussi se

donner des buts clairs pour que chacun puisse prendre des initiatives dans des limites

claires.

Coordonner :

Comment, de l’organisation au contrôle, le coordinateur va-t-il assurer l’atteinte de

l’objectif ? Il va utiliser sa compétence de planificateur et celle de l’équipe.

Par la mise en place d’une planification claire, le manager réalise la première étape de la

mise en place d’une équipe responsable. Ce contexte va permettre de prendre des

initiatives dans de bonnes conditions. Dans un second temps, il coordonne pour que

l’effort collectif ait plus de sens que des efforts déconnectés.

Informer :

Comment récolter l’information et la redistribuer après l’avoir organisée et donc

analysée ? Les compétences d’analyse et de présentation de l’information sont

indispensables

Produire :

Comment se motiver pour assurer sa production personnelle, remplir son rôle ? Il va

falloir gérer son temps ses priorités… et son stress.

Guider :

Diriger, c’est être un guide au quotidien. Mais servir de guide à l’équipe, c’est lui

donner un objectif à moyen et long terme. C’est aussi être un guide pour chaque

collaborateur, c’est-à-dire développer les compétences de chaque individu en assurant

son rôle de coach : guider les collaborateurs, les appuyer, les aider, les reconnaître,

assurer le rôle de support. Il s’agit ainsi de faire du consulting, d’apprendre à ses

collaborateurs à faire remonter les problèmes, de les rendre responsables en leur

reconnaissant le droit à l’erreur et à la peur.

Ce rôle nécessite une forte aptitude à communiquer et une réelle conscience de soi.

Faciliter :

Le rôle de faciliteur est de réussir la constitution de l’équipe en agissant sur

l’organisation. Si « coordonner », c’est organiser à court terme, ici, il s’agit d’assurer le

développement en tant que groupe de l’équipe pour parvenir à un processus de décision

qu’elle maîtrise. Cet objectif d’autonomie ne va pas sans les difficultés inhérentes à tout

groupe en évolution. Ici la compétence particulière du leader sera sa capacité à gérer les

conflits.

Être intermédiaire :

Relais de l’équipe avec l’environnement extérieur, le leader va s’appuyer sur ses

compétences de négociation et de persuasion. Il va devoir jouer sur les règles : sont-elles

essentielles, servent-elles les clients, comment les faire évoluer ? Informer, ne signifie

plus seulement traiter, c’est surtout agir.

Il s’agit aussi de trouver et fournir les ressources en terme de compétences : savoirs,

savoir-faire, savoir-être.

Ce rôle, il va le jouer pour faire évoluer les enjeux de l’équipe, vendre à l’extérieur les

compétences du groupe, négocier des moyens du développement de son groupe…

Innover :

Il faut apprendre à vivre avec le changement, apprendre à l’équipe à s’adapter. Le leader

doit ici développer sa créativité, son aptitude à gérer le changement.

Les nouveaux rôles du management

Actuels À promouvoir

· Gérer et contrôler · Stimuler et coordonner

· Montrer l'exemple par la technicité et · Accompagner le développement des

les compétences des collaborateurs compétences

· Assurer la loyauté envers l'entreprise · Assurer la loyauté envers les clients

· Réaliser · Décider

· Transmettre les directives · Faire comprendre des décisions aux

collaborateurs

· Agir selon le plan · Agir selon la vision

· Définir les fonctions · Confier les missions

· Proposer des formules d'organisation · Mettre en œuvre des réponses

rapides aux sollicitations des

clients de l'environnement

· Avoir des idées · Faire émerger les idées du groupe

· Demander à ses collaborateurs de · Donner son temps pour aider les

prendre le temps de justifier leur les collaborateurs à résoudre les activité problèmes

· Améliorer les performances par · Améliorer les performances

Fonctions transversales

· Gérer l'existant · Améliorer l'existant, innover

· Gérer et animer une collection · Gérer et animer une équipe

d'individus

L’activité n’est pas le résultat

L’activité n’est pas le résultat. Cela semble une évidence, pourtant lorsque l’on demande

à la plupart des managers : « Que produisez-vous ? » Ils répondent souvent :

• je définis des orientations,

• j’affecte des ressources,

• je détecte et je contrôle des erreurs,

• je planifie la production,

• je négocie des engagements,

• je développe les compétences des collaborateurs.

Ils décrivent ce qu’il faut pour obtenir un résultat, c’est-à-dire leur activité et non pas la

production attendue de cette activité.

Exemples :

La production d’un chirurgien n’est pas constituée par les opérations qu’il réalise, mais

par le rétablissement et la guérison des malades qui font appel à lui.

La production d’un responsable de projet, ce sont des projets achevés, conformes aux

résultats attendus.

Une production d’équipe

Même si un responsable effectue très bien son propre travail, celui-ci ne peut être

considéré comme sa production. S’il a la responsabilité d’une équipe, sa production

sera le résultat de ses collaborateurs.

Sa production se mesure aussi à son action transversale : la relation client/fournisseur

qu’il entretient avec ses collègues agents de maîtrise influence le résultat des équipes

voisines

Clarifier les fonctions pour mieux responsabiliser

Chaque Contribution Principale doit être une expression regroupant :

_ S’assurer, maintenir, veiller, garantir,… lorsque le titulaire peut être

tenu pour seul responsable de l’obtention du résultat en question.

_ Contribuer, participer, concourir à,… lorsque le titulaire partage avec

d’autres la responsabilité de l’obtention du résultat en question.